周濤(大唐環境環保分公司副總經理)

摘  要:市場人員在“選用育留”四個環節方面存在人才斷檔,后備力量薄弱問題,缺乏“新鮮血液”,對環保公司后續發展存在制約。通過調研公司內部市場人員及其它公司市場人員現狀,了解市場人才中存在的問題,思考解決問題的思路,如何引進人才,培養人才,發揮出人才的最大作用。

關鍵詞:市場人才,培養,引進,發揮作用

一、基本情況

環保分公司市場人員現狀

2015年以后,隨著國家加大對電力系統環保的脫硫脫硝除塵排放要求,煤電環保工程類項目出現了較大的增長,當時為了拿到更多的市場份額,市場人員有了比較大的增長,到2018年,環保分公司擁有近三十人的市場銷售團隊。但是由于前幾年疫情影響和電力市場基建項目萎縮的影響,市場人員流失嚴重,目前市場人員(包括部門管理人員)共8人,同時,老齡化問題比較嚴重,部門平均年齡40歲,從人員數量和年齡結構上看,現有市場人員已經不能滿足目前環保分公司的轉型發展的市場開發需要。

2、隨著大唐環境公司業務發展轉型的需求

市場化是必經的一個途徑,市場人才管理工作越來越需要得到重視,并且其重要性越來越突顯,采用何種模式做好市場人才引進及培養就成為了值得深入思考的課題。

二、存在的問題

1、環保分公司市場人員現在的問題及隱患

環保分公司具有市場開發能力的市場銷售人員欠缺,市場銷售人員總體銷售能力偏弱,目前項目投標較多,現有市場銷售人員工作壓力大,項目不能及時跟進,市場銷售人員沒有充足的時間跟蹤項目進展和處理好與業主的關系。同時公司制定的前期銷售費用偏低,市場銷售人員缺少相應的市場化銷售手段,與競爭對手存在較大的差距。

2、近年來公司市場形勢嚴峻

近年來,受外部市場環境變化和新冠疫情因素的雙重影響,市場獲取項目的壓力巨大,從2015年每年近30億的新簽合同額直線下滑到每年2億新簽合同額。十四五期間,國家能源局《新型電力系統發展藍皮書》制定了“三步走”發展路徑,煤電作為電力安全保障的“壓艙石”,應向基礎保障性和系統調節性電源并重轉型,2030年前煤電裝機和發電量仍將適度增長。建立煤電容量電價機制,增強了煤電企業投資信心,“三個8000萬千瓦”新建項目穩步推進,煤電靈活性改造要求也帶動環保裝置優化升級,形成大氣治理增量市場。但是整體業務量基本保持在6-8億左右,可以預見到未來一段時期公司在新項目獲取上不會有很重大突破。

3、市場人員的專業化素質有待提高

市場人員的人員少,工作任務重,長期出差的工作態勢導致人員流失,而且得不到有效補充。這給市場工作的開展帶來了一定影響。2018 年以來,環保分公司市場人員流失嚴重,共計流失8 人,其中離職6 人,另有2人轉至其他崗位,離職的主要原因為薪酬和職業規劃兩個方面,職業規劃方面主要是缺乏職業上升通道。另外,近幾年因業務歸口管理調整、人員變動等因素導致兼職法務人員的頻繁變化,難以形成穩定的工作隊伍,不利于日常工作的開展,難以發揮法律風險防控的作用。

環保分公司在市場人員的人才培養機制方面存在短板。         市場人員的個人素質能力提升方面缺乏更多的鍛煉機會,上升通道具有一定局限性,對市場人員積極性是不小的挫折。

三、原因分析

1、雖然提出市場化管理,但是公司對市場化還只停留在概念上,對市場人才引進培養沒有更好的政策支持。

2、沒有好的激勵政策,對市場人員激勵不夠,不能充分調動市場人員積極性。

3、沒有配套的上升渠道,造成市場人員越到后來越沒有積極性、主動性,造成市場項目獲取越來越難。

四、對策建議

一是內部培養和外部引進并舉,建立專業骨干人才團隊。以適應業務發展需要為原則,加強對兼具技術能力、設計經驗的復合型人才的培養和引進,以滿足市場開發需求。同時能夠進行市場化招聘,制定相應的用人政策和合理的激勵制度,吸引有市場開發經驗和能力的銷售人才加入到銷售團隊中來。

二是打通人員晉升通道,營造想干事、能干事的良好氛圍。建立良好的職業晉升通道,通過交叉輪崗、掛職鍛煉等方式,多渠道培養、選拔年輕干部,培育治企有方、勇于創新、敢于擔當的青年后備干部團隊,形成“想干事”“能干事”“干成事”的工作氛圍,實現人才隊伍年輕化目標,使青年員工盡快成為業務骨干。

三是全面實施綜合改革, “能者上、庸者下、劣者汰”。完善專項激勵與考核體系,建立組織目標分解與個人績效目標實現相結合的績效機制,突出業績導向、效益導向,真正做到“能進能出、能高能低、能多能少”。

四是加強隊伍建設,提高薪酬待遇、拓寬職業發展通道。

提高市場人員的比例,在人員流失的情況下能夠相對消除負面影響,實現項目不丟失。專業的人干專業的事,讓市場人員干市場的事,真正實現市場人員專職化,可以徹底解決市場人員“雜而不精”的情況。