據(jù)中國證券報近日報道，中國在國資監(jiān)管體制方面，可能建立三類國有資本管理平臺，即產(chǎn)業(yè)投資公司、國資投資控股公司、國資運營公司，數(shù)量在幾家至十幾家，分別側(cè)重產(chǎn)業(yè)發(fā)展、資本投資、股權(quán)運作，明年將啟動一至兩家投資控股公司試點。

這項改革是為了落實三中全會提出的“完善國資管理體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國企改組為國有資本投資公司”的決定。自上個世紀80年代后期啟動國企改革至今，決策層在實踐中發(fā)現(xiàn)規(guī)范化的法治環(huán)境和清晰的產(chǎn)權(quán)定位，是國企改革的關(guān)鍵。

為此，2003年中國政府成立了國資委，作為國企出資人，以使國企產(chǎn)權(quán)清晰化，并引入現(xiàn)代企業(yè)制度探尋國有資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，寄希望于搭建現(xiàn)代企業(yè)制度平臺，提高經(jīng)營業(yè)績，以沖緩國有產(chǎn)權(quán)的“虛置”風險。而淡馬錫模式為中國改革提供了一個榜樣，即政府不直接參與其控股企業(yè)的經(jīng)營與管理，而是委托給按市場待遇招聘的職業(yè)經(jīng)理人。

中國可試著復(fù)制淡馬錫模式，但是首先要對國有資產(chǎn)進行分類。因為中國龐大的國企體系承擔了太多非市場功能。比如企業(yè)被要求承擔提供公共品、穩(wěn)定價格、戰(zhàn)略安全等。這次提出三類平臺就是為國資分類做準備：即一類是產(chǎn)業(yè)投資公司，為國有獨資，用以發(fā)展自然壟斷性產(chǎn)業(yè)，強調(diào)保障、公益功能，公司擁有研發(fā)技術(shù)、創(chuàng)新力量；二是投資控股公司，更強調(diào)投資功能，如類似華潤、保利、招商局等，一個集團下屬若干多元化業(yè)務(wù)，以更多考慮投資效益最大化；三是國資運營公司，著重股權(quán)運作，可持有多家企業(yè)股權(quán)，如上市公司股權(quán)需要流動，可把其股權(quán)放到運營公司。

顯然，政策性國企如中儲糧、中儲棉及第一類產(chǎn)業(yè)投資公司，并非以盈利增值為主要目標，仍然承擔諸多非市場性任務(wù)。投資控股公司則可以復(fù)制淡馬錫模式，即通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，重在實現(xiàn)國有資產(chǎn)增值的目標。第三類主要發(fā)展混合所有制，提升資產(chǎn)證券化，逐步實現(xiàn)國資退出而只持有部分股權(quán)。

此次國企改革理解為國企的第二次收縮，但與此前MBO不同的是，此次是以混合所有制的方式，出售股權(quán)而非全部資產(chǎn)。這是因為很多國企在競爭性領(lǐng)域比較低效，以混合所有制方式分享私人資本內(nèi)生的激勵相容性，并讓人們相信國有資產(chǎn)并未流失，且能與私人資本在市場中有效融合，而不再享受“特權(quán)”待遇。何況，深陷重重債務(wù)的地方政府不僅缺乏資金向國有企業(yè)注入，其本身也需新資金應(yīng)對債務(wù)壓力，因此，向私人部門出售股權(quán)提供共贏可能。

中國的國企改革最顯性挑戰(zhàn)，是如何適應(yīng)將企業(yè)委托給可信的職業(yè)經(jīng)理人，且不干涉其運營。而伴隨這一過程的還有取消國企行政級別、國企員工待遇與市場接軌、建立一個高效的董事會等。這對于習慣了擁有更高政治地位的國企而言，是一個巨大的文化與制度挑戰(zhàn)。因此，當前國企改革最基礎(chǔ)性的目標是，通過以資本監(jiān)管為主，盡可能地重塑國企的市場化人格，使國企成為真正的市場主體，與其他所有者公平競爭。